In diesem Artikel beschreibe ich die vielfältigen, praktischen Erfahrungen und Tipps, die wir in den letzten 2 Jahren mit virtueller Zusammenarbeit agiler Teams gesammelt haben. Ich schreibe diesen Artikel Anfang 2022, nachdem fast 2 Jahre Corona-Pandemie, Homeoffice und endlose Online-Meetings hinter uns liegen. Ich blicke zurück auf vielfältige Erfahrungen, die wir zusammen mit unseren Kunden in dieser Zeit im Rahmen agiler Transformationsprojekte gemeinsam gemacht haben. Das Fazit fällt deutlich positiver aus, als ich am Anfang der Pandemie zunächst angenommen hatte. Es hat sich gezeigt, dass virtuelle agile Teamarbeit die Erwartungen bei Weitem übertreffen. Die ursprünglichen Befürchtungen haben sich nur teilweise bestätigt und wahrgenommene Hindernisse konnten oft überwunden oder kompensiert werden.
Eine zunächst vielfach gehörte Befürchtung war, dass die Qualität der persönlichen Beziehung und des Zusammenhalts im virtuellen Team sinken und damit die Kultur der Zusammenarbeit beeinträchtigen könnte. Tatsächlich haben wir das zunächst auch so erlebt. Sowohl technische als auch zwischenmenschliche Hürden erschwerten die virtuelle Zusammenarbeit deutlich. Neue Kommunikationsformate und geeignete Plattformen erlaubten es jedoch, sowohl die Arbeitsprozesse online effizient umzusetzen als auch virtuelle Nähe und Wärme entstehen zu lassen. Selbst herausfordernde gruppendynamische Prozesse und persönliche Krisen konnten gemeinsamen erfolgreich bewältigt werden. Ich möchte Ihnen daher mit diesem Artikel Mut machen und mit 5 Tipps Möglichkeiten aufzeigen, wie die virtuelle Zusammenarbeit – gerade auch in agilen Teams – auf ein neues Niveau gehoben werden und zu einem leichteren, erfolgreichen und motivierenden Miteinander beitragen kann.
Agile Teams haben beste Voraussezungen für die virtuelle Teamarbeit
Die Prinzipien agiler Zusammenarbeit machen es gerade agilen Teams besonders einfach, ihre Zusammenarbeit ins Virtuelle zu verlagern. Einige der agilen Kernprinzipien, die virtuelle Kollaboration unterstützen:
- Die vollkommene Transparenz hinsichtlich der Aufgaben (die im gemeinsamen „Backlog“ geführt werden), der Verantwortlichkeiten im Team, der Abhängigkeiten und des Fortschritts trägt maßgeblich zur reibungslosen Zusammenarbeit bei und kann virtuell über geeignete Plattformen (z.B. virtuelle Kanban-Boards) sehr gut und aktuell hergestellt werden. Somit ist auch für alle Beteiligten der aktuelle Fortschritt jeweils nachvollziehbar.
- Dank regelmäßiger, niederschwelliger Kommunikation (z.B. online im Daily-Stand-Up) werden Schwierigkeiten schnell und offen kommuniziert, Unterstützung angeboten, Lösungen erarbeitet und umgesetzt.
- Die eher kleinen und überschaubaren Einzelaufgaben (Stunden bzw. ein bis zwei Tage) sorgen dafür, dass sehr schnell sichtbar wird, wenn es irgendwo klemmt. Mitarbeiter im Homeoffice erfahren online schnell Unterstützung und werden so nicht abgehängt.
- Die Eigenverantwortung für die übernommenen Aufgaben und die Transparenz des Fortschritts motivieren Teammitglieder, auch im Homeoffice engagiert mitzuarbeiten.
- Nicht zuletzt ermöglichen das wechselseitige Vertrauen und die Offenheit zwischen Führung und Teammitgliedern, auch auf Distanz zusammenzuarbeiten, ohne dass eine individuelle Leistungskontrolle erforderlich ist. Damit haben agile Teams beste Voraussetzungen, auch virtuell erfolgreich zusammen zu arbeiten.
Beim Übergang invirtuelle agile Teamrbeit muss das Team einerseits organisatorische Aspekte meistern (z.B. gemeinsame Kommunikations- und Arbeitsprozesse auf geeigneten Plattformen abbilden) sowie andererseits die Kultur der Teamzusammenarbeit bewusst berücksichtigen und entwickeln. Vielfach begegne ich noch immer dem Missverständnis, dass agile Arbeit lediglich eine neue Methode sei. Eine neue Kultur der selbstorganisierten Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist jedoch zwingende Voraussetzung für den Erfolg. Wenn also ein Team die agilen Prinzipien, als Ausdruck dieser Kultur, bereits lebt, dann ist der Übergang in die virtuelle Kollaboration wesentlich leichter als für ein traditionelles Team.
Tipp 1: Die Beziehungsebene – Voraussetzung und Erfolgfaktor für die virtuelle agile Teamarbeit
Gerade in agilen Teams, in denen co-kreativ innovative Lösungen erarbeitet werden, spielt die Beziehung der Teammitglieder eine besonders große Rolle. Es geht ja darum, mit Offenheit und dem Mut, Neues zu erproben, gegebenenfalls dabei auch zu „scheitern“ und für die nächsten Schritte (Iterationen) daraus zu lernen. Dazu braucht es einen geschützten angstfreien Raum, der durch eine solide Vertrauensbasis getragen wird. Der Übergang in die virtuelle Kollaboration ändert nichts an dieser Beziehungsrelevanz. Als Herausforderung kommt allerdings hinzu, dass uns die erlernten Verhaltensmuster der Metakommunikation – insbesondere unsere Körpersprache – hier nur eingeschränkt zur Verfügung stehen oder sie nicht in der gewohnten Weise wirken. Beispielsweise erlebte ich einen Konflikt in einem Team, in dem es um eine unterschiedliche Einschätzung der Ursache eines Problems mit wechselseitiger, nicht ausgesprochener Schuldzuweisung ging. In Präsenz wäre es viel leichter gewesen, wahrzunehmen, dass zwischen zwei Teilnehmenden die „Funken flogen“. In jenem Online-Meeting war es jedoch für den Projektleiter zunächst nicht wahrnehmbar, dass sich ihre finsteren Gesichtsausdrücke wechselseitig bedingten, da die Teilnehmenden sich ja nicht gegenseitig ansahen, sondern immer nur in ihre jeweilige Kamera blickten. Erst auf die Zurückhaltung in der Diskussion angesprochen, wurde der Konflikt sichtbar und konnte schließlich gelöst werden.
Die Einschränkungen des Mediums machen es oft schwer, die non-verbalen Signale wahrzunehmen und zu interpretieren. Meiner Erfahrung nach ist es daher hilfreich für die virtuelle agile Teamarbeit, wenn wir den Teilnehmenden zusätzliche Möglichkeiten bieten, auf er Metaebene Feedback zu geben, das dann in den Gruppenprozess einbezogen werden kann, zum Beispiel:
- kurzes, stichwortartiges Feedback im Chat, z.B. „stimme zu“, „Diskussionsbedarf“ oder „Frage“, was dann in der Diskussion verbal aufgegriffen wird;
- Emojis oder andere Symbole, um die eigene Befindlichkeit zu teilen, wie bspw. 👍👎💖⚡❓✅😊…
- Feedback am virtuellen Whiteboard, z.B. ein „Stimmungsbarometer“ des Teams, das jederzeit dynamisch angepasst werden kann,
- gemeinsam vereinbarte Handzeichen; diese haben den Vorteil, dass sie auch im Video sichtbar sind, ohne andere zu unterbrechen.
Ein weiteres gelungenes Beispiel sind die Diskussionshandzeichen aus „Agile Organisationsentwicklung“, Vahlen Verlag 2019 von Bernd Oestereich und Claudia Schröder (wenn Sie auf das Bild klicken, sehen Sie es in Originalgröße)
CC-License BY 4.0, Source: B. Oestereich, C. Schröder: „Werkstatt für kollegiale Führung, Diskussionshandzeichen: https://kollegiale-fuehrung.de/material/
Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Metakommunikation gelingt, ist die vorherige gemeinsame Vereinbarung, dass und wie sie aktiv genutzt werden soll. Nur wenn etwaige Signale auch aufgegriffen und gemeinsam offen und konstruktiv thematisiert werden, ist eine nachhaltige Verbesserung zu erwarten.
Die Metaebene aktiv mit einzubeziehen, gelingt deutlich besser, wenn eine Person die Moderationsrolle übernimmt. Deren Aufgabe ist es, den Gruppenprozess zu beobachten und unterstützend einzugreifen. Dazu gehört auch, etwaige Signale wahrzunehmen und in geeigneter Form zu thematisieren. Ich erlebe leider immer wieder, dass die Ausübung der Moderationsrolle nicht vereinbart oder nicht aktiv ausgefüllt wird. Auch fehlen oft die erforderliche Kompetenz und Erfahrung. Damit geht jedoch das Feedback auf der Metaebene weitgehend verloren, da die anderen Teilnehmenden inhaltlich auf der Sachebene engagiert sind.
Starters – allem Anfang kann ein Zauber innewohnen
Ein klares Signal, dass wir bewusst die Beziehungsebene in unsere Diskussion mit einbeziehen wollen, können wir gleich am Anfang unseres Meetings senden. Wenn wir uns, statt uns gleich auf inhaltliche Aspekte des Meetings zu konzentrieren, erst einmal Zeit dafür nehmen, von unseren Kollegen zu erfahren, wie es ihnen gerade geht, was sie momentan bewegt und wie sie grundsätzlich zum Thema des heutigen Meetings stehen, bringen wir damit zum Ausdruck, dass uns das Gegenüber als Mensch wichtig ist. Wir stärken damit die Beziehung untereinander und nehmen gleichzeitig am inneren Erleben der anderen Anteil.
Ganz wichtig ist allerdings, dass diese „Blitzlichtrunde“ kein formelles, sinnentleertes Ritual wird, sondern tatsächlich wechselseitig das Interesse am anderen im Vordergrund steht. Wenn das glaubhaft erfahren wird,
ist für dieses Meeting eine gute Basis für das Gelingen gelegt worden. Es gibt viele schöne Beispiele von Warm-ups, die leicht online adaptiert werden können, z.B. Wertschätzungskreis, Hashtag, „Ich bringe mit“, „Alter Ego“, „When I Grow Old“ oder „Artists Only“ [1] sowie weitere ausdrücklich für die Online-Nutzung konzipierte [2].
Tipp 2: Kontinuierliche Weiterentwicklung – die Online-Retrospektive
Das Etablieren einer konstruktiven, wertschätzenden Kultur der Zusammenarbeit entsteht in einem gemeinsamen Lernprozess. Es ist zwar sinnvoll, am Anfang initiale „Spielregeln“ vorzugeben, damit der Teamprozess starten kann. Mit der weiteren Entwicklung des Teams sollten diese Regeln dann bedarfsgerecht adaptiert werden. Im Sinne der agilen Zusammenarbeit bieten uns die agilen Prinzipien Orientierung dabei. Erst das gemeinsame Erproben wird dazu führen, herauszufinden, was in diesem Team und Kontext am besten passt.
Ein ganz wesentliches Element des kontinuierlichen Lernprozesses in der agilen Zusammenarbeit ist die „Retrospektive“, also die Rückschau auf die gemachten Erfahrungen und die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen für die Zukunft. Der Wert der Retrospektive ist im Rahmen des gemeinsamen Lern- und Teamentwicklungsprozesses gar nicht hoch genug einzuschätzen. Für die Durchführung der Retrospektiven gibt es viele bewährte Formate, von denen sich viele auch online adaptieren lassen.
Beliebt in unserem Kontext waren z.B. „Grüße aus der Iteration“, „Finde den Elefanten“ [3], „die Schachtel öffnen“ oder „KALM – Keep, Add, More, Less“ [4]. Unter [5] finden Sie weitere Hilfen für Online-Retros, unter [6] spezialisierte Apps. Bitte vergessen Sie nicht, neben der inhaltlichen Arbeit ebenso die zwischenmenschliche Komponente in die retrospektive Betrachtung einzubeziehen.
Die Online-Retrospektive für die virtuelle agile Teamarbeit braucht eine geeignete Visualisierung, einerseits zur Moderation und anderseits, um die Teilnehmenden aktiv
einzubeziehen. Als Tool eignet sich hierfür beispielweise ein virtuelles Whiteboard (siehe Toolübersicht [7]). Die Teilnehmenden können aktiv eigene Themen einbringen und für das gesamte Team sichtbar machen. Die aktuellen Themen sind so jederzeit für alle sichtbar und es kann gemeinsam gesammelt, strukturiert, kommentiert und priorisiert werden. Wenn das virtuelle Whiteboard permanent zur Verfügung steht, können die Themen auch schon im Vorfeld der Retrospektive gesammelt werden. So entsteht oft schon vor der eigentlichen Besprechung zur Retrospektive wertvoller Austausch zwischen den Teammitgliedern.
Tipp 3: Rituale, Formate und Plattformen für die Online-Kollaboration
Virtual Home
Wenn Individuen im Rahmen einer Teamarbeit zusammenfinden und sukzessive eine gemeinsame Team-Identität (ein WIR-Gefühl) entsteht, kann sich das Potenzial eines Teams entfalten. Das gemeinsame WIR verbindet und motiviert gleichzeitig, sich für das gemeinsames Teamziel zu engagieren. Alle Maßnahmen, die dieses Wir-Gefühl stärken, sind daher förderlich für den Zusammenhalt und die Qualität der Zusammenarbeit.
In der physischen Realität empfehle ich daher, für Projektteams eigene Projekträume zur Verfügung zu stellen, in denen das Team sich sein eigenes „Zuhause“ einrichten kann. Hier sollte es ohne Hürden kommunizieren und sich so einrichten können, dass alle sich wohlfühlen und ihre Kreativität und Leistung am besten entfalten können. Dazu gehören beispielsweise die Raumanordnung, wichtige Übersichtsdiagramme, Werkzeuge, Modelle, Prototypen, Dekoration usw. Warum also sollten wir das nicht auch in der virtuellen Welt tun? Auch online ist es möglich,dem Team ein gemeinsames virtuelles Zuhause zu geben. Dazu bieten sich beispielsweise zunächst einmal offensichtlich die klassischen Kollaborations- Plattformen an wie Googles G-Suite, Microsoft Teams, Slack, Yammer (siehe ebenfalls [7]). Sollen jedoch neben den funktionalen auch optische und atmosphärische Aspekte eine Rolle spielen, so bieten sich 3-D-Welten (z.B. [8] und [7]) an. Wie im physischen Raum können auch hier Strukturen, Informationen, Medien und Design so gewählt werden, dass sie unsere Arbeit maximal unterstützen und möglichst viel Freude machen.
Virtueller 3-D-Teamraum, Bildquelle: TriCat GmbH, Screenshot von YouTube-Video
Auf den Punkt kommen – Online-Diskussionsformate
Gemeinsame Meinungsbildung und Entscheidungsfindung sind auch vor Ort nicht immer einfach, und im Virtuellen wird es keinesfalls einfacher. Hier haben sich strukturierte Diskussionsformate bewährt, die einerseits sicherstellen, dass alle Beteiligten gehört werden, und andererseits, dass die Diskussion durch eine geeignete Struktur in kurzer Zeit konkrete Ergebnisse liefert. Ein Format, das immer wieder guten Anklang findet, wenn es darum geht, aktuelle Themen zu sammeln und mit Interessierten gemeinsam zu bearbeiten, ist das Lean Coffee Format [9]. Themen werden gemeinsam im Plenum gesammelt. Dann werden Kleingruppen gebildet, die sich jeweils ein Thema nehmen und für einen begrenzten Zeitraum (z.B. 10 Minuten) das Thema bzw. die Fragestellung bearbeiten. Bei Bedarf kann es weitere Runden geben oder ein Thema kann zur späteren Bearbeitung vorgemerkt werden. Mit etwas Übung ist es so möglich, in kurzer Zeit zahlreiche Themen zu besprechen und die wertvollsten „Nuggets“ zur weiteren Vertiefung auszuwählen.
Voraussetzung ist, dass die Video-Konferenzplattform die Option bietet, parallel in Kleingruppen zu arbeiten („Breakout Sessions“) und anschließend die Ergebnisse im Plenum vorzustellen (z.B. MS Teams, Zoom, Big- BlueButton, GoToTraining, siehe auch [7]). Weiterhin ist die Visualisierung mittels eines virtuellen Whiteboards sehr hilfreich. Eine reichhaltige Sammlung wertvoller Formate, die wir gern online anwenden und sehr schätzen, finden Sie im Buch „Liberating Structures“ [10], z.B. „1-2-4-All“, „TRIZ“ oder „25/10 Crowd Sourcing“.
Wie ist die Stimmung im Team – Online-Umfrage
Gelegentlich ist es erforderlich, im Team die Stimmung zu erfragen. Einerseits können Rückmeldungen im Rahmen eines Entscheidungsprozesses notwendig sein, andererseits kann es aber auch um Fragen gehen, die eher die emotionale Stimmung betreffen. Die im nächsten Abschnitt beschriebenen Verfahren zur Entscheidungsfindung sind eher für komplexere Entscheidungsprozesse vorgesehen. Für einfache, spontane Abfragen haben sich beispielsweise Tools wie „Mentimeter“ und „Slido“ sehr bewährt. Mit ihnen kann sehr schnell eine Rückmeldung eingeholt werden, beispielsweise zu der Frage „Was assoziieren Sie mit dem Begriff agile Zusammenarbeit?“, deren Rückmeldung dann als Wortwolke dargestellt wird. Auch Priorisierungsabfragen lassen sich sehr einfach und unkompliziert erstellen und durchführen.
Team-Feedback bzw. Assoziationen als Wortwolke
Online gemeinsam Entscheidungen treffen
Wenn es nicht um eine ergebnisoffene Diskussion geht, sondern wenn eine konkrete, verbindliche Entscheidung mit Konsequenzen für die Beteiligten kollegial und ohne Hierarchie gemeinsam getroffen werden soll, dann steigt die Herausforderung. Denn nun geht es darum, auch potenzielle Interessenskonflikte online miteinander zu verhandeln und eine von allen getragene Entscheidung zu vereinbaren. In Abhängigkeit von der Fragestellung, der Anzahl der Beteiligten und der Art der Einwandbehandlung gibt es eine vielfältige Auswahl möglicher Entscheidungsverfahren, z.B. „Widerstandsabfrage“, „konsultativer Fallentscheid“, „soziokratischer Konsent“ oder „Entscheidungsrat“. Eine gute Übersicht inkl. Auswahlkriterien finden Sie als Grafik unter [11]. Eine ausführliche Beschreibung finden Sie in dem Buch „Agile Organisationsentwicklung“ [12] ab Seite 142. Um den Entscheidungsprozess und die Optionen, potenzielle Argumente, Gewichtungen und Abstimmungsergebnisse für alle Beteiligten transparent zu machen, ist wiederum die Visualisierung über ein virtuelles Whiteboard sehr unterstützend [13].
Tipp 4: Technische Voraussetzungen für gute Kommunikation
Auf den Aspekt der technischen Infrastruktur gehe ich hier ein, da es die Basis ist, auf der virtuelle agile Teamarbeit beruht. Hier möchte ich den Aspekt Technik aus einer anderen Perspektive betrachten. Die Qualität der Kollaboration wird maßgeblich von der wahrgenommenen Qualität der Beziehung beeinflusst – wie bereits gesehen. Auf einem Bildschirm, auf dem ich meine Gesprächspartner lediglich in Briefmarkengröße erkenne, sind Körpersprache und damit die Metakommunikation nur sehr bedingt erkennbar. Kommunikation ohne erkennbares Feedback ist nicht nur wenig motivierend, sondern verunsichert sogar, da die Reaktion meines Gegenübers auf das Gesagte fehlt. Auch fehlen mir die Impulse, um gegebenenfalls nachzufragen, ob etwas missverstanden wurde oder Vorbehalte auftreten. Eine Teilnehmerin beschrieb es einmal so: „Ich habe das Gefühl, in ein schwarzes Loch zu sprechen – nichts kommt zurück. Das verunsichert mich enorm.“ Gleiches gilt, wenn mein Gegenüber entweder aus Gründen der Bandbreite bzw. des Schutzes der
Privatsphäre auch noch die Kamera im Meeting ausschaltet.
Weitere Aspekte, die sich bewusst und unbewusst auf die wahrgenommene
Qualität der Beziehung auswirken, sind:
- Größe und Qualität der Abbildung des Gesichts der Teilnehmenden,
- gute Ausleuchtung, um die Reaktion des Gegenübers erkennen zu können,
- ein möglichst direkter Augenkontakt beim Sprechen durch Fokussierung der Kamera sowie
- gute Tonqualität durch ein hochwertiges Mikrofon.
Tipp 5: Individuelle Kompetenzen
Die im vorherigen Absatz beschriebene Relevanz der technischen Rahmenbedingungen ist gleichzeitig ein Hinweis darauf, wo häufig Schwierigkeiten auftreten. Ich meine damit nicht nur die zur Verfügung stehende Technik, sondern auch die Kompetenz, die Technik wirksam zu nutzen.
In interdisziplinären, agilen Teams treffen oft Experten aus verschiedenen Fachbereichen mit unterschiedlichen IT-Vorkenntnissen zusammen – eher technikaffine Kollegen z.B. aus der Softwareentwicklung sowie solche aus Bereichen, die eher fachlich geprägt sind, daher also nicht täglich mit komplexen Applikationen virtuell arbeiten. Wenn dann jedoch die Standards im Team durch die „Nerds“ definiert und umgesetzt werden – was gern passiert, da sie sich ja sowieso damit auskennen –, entsteht leicht ein Gefälle im Team. Das wird allerdings oft nicht sofort erkannt, da die Teilnehmenden, die im IT-Umfeld nicht so versiert sind, sich eher zurückhalten werden und so ihr volles Potenzial im Team nicht entfalten können. Insofern ist es sehr empfehlenswert, im Team gemeinsam Schulungen zu den genutzten Plattformen anzubieten und gegebenenfalls einen „Paten“ für die jeweiligen Applikationen zu benennen, der anderen Teilnehmenden für Rückfragen und zur Unterstützung zur Verfügung steht.
Fazit
In den von uns begleiteten Teams bestanden vielfach zunächst Vorbehalte gegenüber der virtuellen Zusammenarbeit, die sich nach ersten Schwierigkeiten und Pannen, sowohl im technischen als auch zwischenmenschlichen Bereich, zu bestätigen schienen. Die Leistungsfähigkeit der Teams ließ in der Übergangszeit zunächst nach. Regelmäßige, konsequente Retrospektiven haben zu kontinuierlichem Lernerfolg und schnellen Verbesserungen geführt. Die meisten virtuellen agilen Teams sind heute von der virtuellen Zusammenarbeit begeistert und ihre Leistungsfähigkeit hat sich erholt bzw. in einigen Fällen sogar deutlich verbessert. Einerseits fühlen sich die Teammitglieder in ihrer Zusammenarbeit durch die virtuellen Tools unterstützt und gleichzeitig haben sie an Flexibilität gewonnen, da sie sowohl vor Ort als auch online zusammenarbeiten können.
Der Autor: Elmar Sänger
Als Diplom-Informatiker und Enthusiast der Digitalisierung führte, mich meine erste berufliche Station 1989 nach New York zur Deutschen Lufthansa AG, wo ich innovative Buchungssysteme entwickelte. Mein wachsendes Interesse für virtuelle Kollaboration veranlasste mich, 1991 nach Deutschland in das europäische Netzwerkforschungszentrum der IBM in Heidelberg zu wechseln. Neben den fachlichen Herausforderungen entdeckte ich hier meine Freude an projektorientierter Teamarbeit, verbunden mit dem brennenden Interesse herauszufinden, welche Rahmenbedingungen es Teams ermöglichen, ihr volles Potenzial zu entfalten. Ab 1996 gestaltete ich als Projektleiter den Aufbau der Onlinebanking-Plattform des Deutsche Bank Konzerns wesentlich mit. Gleichzeitig erweiterte ich in vielen nationalen und internationalen Projekten meine Fähigkeiten, Projektteams bei der Entfaltung ihres vollen Potenzials zu fördern.
2002 gründete ich die Sänger & Partner Unternehmensberatung. Seit nunmehr fast 20 Jahren unterstützen wir Unternehmerinnen/Unternehmer und Führungskräfte dabei, ihren Projektteams das Umfeld zu ermöglichen, das motivierte, kreative und erfolgreiche Projektarbeit erst ermöglicht. Heute liegt mein Schwerpunkt in der Beratung und Begleitung von Unternehmerinnen und Unternehmern, welche die Chancen der agilen Zusammenarbeit und Selbstorganisation auf allen Ebenen des Unternehmens erkannt haben und im Rahmen einer agilen Transformation konsequent umsetzen.
Verweise und Quellenangaben
Dieser Artikel ist ursprünglich mit dem Titel „So gelingt agile Zusammenarbeit im virtuellen Raum“ im Buch Impulse für digitale Arbeitswelten, 2021 im Gabal Verlag erschienen.
[1] Tonhauser, P.: 66+1 Warm-up, die dich als Trainer unvergesslich machen. Books on Demand
[2] https://www.workshop-spiele.de/category/online-warm-ups/
[3] https://retromat.org/de
[4] https://agilescrumgroup.de/retrospektive-formen-mit-beispielen-und-ideen/
[5] https://www.scrummasterjournal.de/blog/remote-retrospektive/
[6] https://medium.com/@marco.comsysto
[7] https://saenger-projektmanagement.de/tools-zur-online-kollaboration-im-ueberblick/
[8] https://youtu.be/zia_hrzcZpQ
[9] https://so-geht-digital.de/leancoffee-wissensaustausch-leicht-gemacht/
[10] Lipmanowicz und McCandless: The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation. Liberating Structures Press 2014
[11] „Übersicht Entscheidungswerkzeuge“. In: https://kollegiale-fuehrung.de/download-material/?download=99d951c49e283b8a3855c333f264387b
[12] B. Oestereich und C. Schröder: Agile Organisationsentwicklung: Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. Vahlen 2019
[13] https://www.mural.co/templates/decision-sprint.
