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5 Erfolgstipps für die virtuelle agile Teamarbeit

5 Erfolgstipps für die virtuelle agile Teamarbeit

In diesem Artikel beschreibe ich die vielfältigen, praktischen Erfahrungen und Tipps, die wir in den letzten 2 Jahren mit virtueller Zusammenarbeit agiler Teams gesammelt haben. Ich schreibe diesen Artikel Anfang 2022, nachdem fast 2 Jahre Corona-Pandemie, Homeoffice und endlose Online-Meetings hinter uns liegen. Ich blicke zurück auf vielfältige Erfahrungen, die wir zusammen mit unseren Kunden in dieser Zeit im Rahmen agiler Transformationsprojekte gemeinsam gemacht haben. Das Fazit fällt deutlich positiver aus, als ich am Anfang der Pandemie zunächst angenommen hatte. Es hat sich gezeigt, dass virtuelle agile Teamarbeit die Erwartungen bei Weitem übertreffen. Die ursprünglichen Befürchtungen haben sich nur teilweise bestätigt und wahrgenommene Hindernisse konnten oft überwunden oder kompensiert werden.

Eine zunächst vielfach gehörte Befürchtung war, dass die Qualität der persönlichen Beziehung und des Zusammenhalts im virtuellen Team sinken und damit die Kultur der Zusammenarbeit beeinträchtigen könnte. Tatsächlich haben wir das zunächst auch so erlebt. Sowohl technische als auch zwischenmenschliche Hürden erschwerten die virtuelle Zusammenarbeit deutlich. Neue Kommunikationsformate und geeignete Plattformen erlaubten es jedoch, sowohl die Arbeitsprozesse online effizient umzusetzen als auch virtuelle Nähe und Wärme entstehen zu lassen. Selbst herausfordernde gruppendynamische Prozesse und persönliche Krisen konnten gemeinsamen erfolgreich bewältigt werden. Ich möchte Ihnen daher mit diesem Artikel Mut machen und mit 5 Tipps Möglichkeiten aufzeigen, wie die virtuelle Zusammenarbeit – gerade auch in agilen Teams – auf ein neues Niveau gehoben werden und zu einem leichteren, erfolgreichen und motivierenden Miteinander beitragen kann.

Agile Teams haben beste Voraussezungen für die virtuelle Teamarbeit

Die Prinzipien agiler Zusammenarbeit machen es gerade agilen Teams besonders einfach, ihre Zusammenarbeit ins Virtuelle zu verlagern. Einige der agilen Kernprinzipien, die virtuelle Kollaboration unterstützen:

  • Die vollkommene Transparenz hinsichtlich der Aufgaben (die im gemeinsamen „Backlog“ geführt werden), der Verantwortlichkeiten im Team, der Abhängigkeiten und des Fortschritts trägt maßgeblich zur reibungslosen Zusammenarbeit bei und kann virtuell über geeignete Plattformen (z.B. virtuelle Kanban-Boards) sehr gut und aktuell hergestellt werden. Somit ist auch für alle Beteiligten der aktuelle Fortschritt jeweils nachvollziehbar.
  • Dank regelmäßiger, niederschwelliger Kommunikation (z.B. online im Daily-Stand-Up) werden Schwierigkeiten schnell und offen kommuniziert, Unterstützung angeboten, Lösungen erarbeitet und umgesetzt.
  • Die eher kleinen und überschaubaren Einzelaufgaben (Stunden bzw. ein bis zwei Tage) sorgen dafür, dass sehr schnell sichtbar wird, wenn es irgendwo klemmt. Mitarbeiter im Homeoffice erfahren online schnell Unterstützung und werden so nicht abgehängt.
  • Die Eigenverantwortung für die übernommenen Aufgaben und die Transparenz des Fortschritts motivieren Teammitglieder, auch im Homeoffice engagiert mitzuarbeiten.
  • Nicht zuletzt ermöglichen das wechselseitige Vertrauen und die Offenheit zwischen Führung und Teammitgliedern, auch auf Distanz zusammenzuarbeiten, ohne dass eine individuelle Leistungskontrolle erforderlich ist. Damit haben agile Teams beste Voraussetzungen, auch virtuell erfolgreich zusammen zu arbeiten.

Beim Übergang invirtuelle agile Teamrbeit muss das Team einerseits organisatorische Aspekte meistern (z.B. gemeinsame Kommunikations- und Arbeitsprozesse auf geeigneten Plattformen abbilden) sowie andererseits die Kultur der Teamzusammenarbeit bewusst berücksichtigen und entwickeln. Vielfach begegne ich noch immer dem Missverständnis, dass agile Arbeit lediglich eine neue Methode sei. Eine neue Kultur der selbstorganisierten Zusammenarbeit auf Augenhöhe ist jedoch zwingende Voraussetzung für den Erfolg. Wenn also ein Team die agilen Prinzipien, als Ausdruck dieser Kultur, bereits lebt, dann ist der Übergang in die virtuelle Kollaboration wesentlich leichter als für ein traditionelles Team.

Tipp 1: Die Beziehungsebene – Voraussetzung und Erfolgfaktor für die virtuelle agile Teamarbeit

Gerade in agilen Teams, in denen co-kreativ innovative Lösungen erarbeitet werden, spielt die Beziehung der Teammitglieder eine besonders große Rolle. Es geht ja darum, mit Offenheit und dem Mut, Neues zu erproben, gegebenenfalls dabei auch zu „scheitern“ und für die nächsten Schritte (Iterationen) daraus zu lernen. Dazu braucht es einen geschützten angstfreien Raum, der durch eine solide Vertrauensbasis getragen wird. Der Übergang in die virtuelle Kollaboration ändert nichts an dieser Beziehungsrelevanz. Als Herausforderung kommt allerdings hinzu, dass uns die erlernten Verhaltensmuster der Metakommunikation – insbesondere unsere Körpersprache – hier nur eingeschränkt zur Verfügung stehen oder sie nicht in der gewohnten Weise wirken. Beispielsweise erlebte ich einen Konflikt in einem Team, in dem es um eine unterschiedliche Einschätzung der Ursache eines Problems mit wechselseitiger, nicht ausgesprochener Schuldzuweisung ging. In Präsenz wäre es viel leichter gewesen, wahrzunehmen, dass zwischen zwei Teilnehmenden die „Funken flogen“. In jenem Online-Meeting war es jedoch für den Projektleiter zunächst nicht wahrnehmbar, dass sich ihre finsteren Gesichtsausdrücke wechselseitig bedingten, da die Teilnehmenden sich ja nicht gegenseitig ansahen, sondern immer nur in ihre jeweilige Kamera blickten. Erst auf die Zurückhaltung in der Diskussion angesprochen, wurde der Konflikt sichtbar und konnte schließlich gelöst werden.

Die Einschränkungen des Mediums machen es oft schwer, die non-verbalen Signale wahrzunehmen und zu interpretieren. Meiner Erfahrung nach ist es daher hilfreich für die virtuelle agile Teamarbeit, wenn wir den Teilnehmenden zusätzliche Möglichkeiten bieten, auf er Metaebene Feedback zu geben, das dann in den Gruppenprozess einbezogen werden kann, zum Beispiel:

  • kurzes, stichwortartiges Feedback im Chat, z.B. „stimme zu“, „Diskussionsbedarf“ oder „Frage“, was dann in der Diskussion verbal aufgegriffen wird;
  • Emojis oder andere Symbole, um die eigene Befindlichkeit zu teilen, wie bspw. 👍👎💖⚡❓✅😊…
  • Feedback am virtuellen Whiteboard, z.B. ein „Stimmungsbarometer“ des Teams, das jederzeit dynamisch angepasst werden kann,
  • gemeinsam vereinbarte Handzeichen; diese haben den Vorteil, dass sie auch im Video sichtbar sind, ohne andere zu unterbrechen.

Ein weiteres gelungenes Beispiel sind die Diskussionshandzeichen aus „Agile Organisationsentwicklung“, Vahlen Verlag 2019 von Bernd Oestereich und Claudia Schröder (wenn Sie auf das Bild klicken, sehen Sie es in Originalgröße)
Diskussionshandzeichen

CC-License BY 4.0, Source: B. Oestereich, C. Schröder: „Werkstatt für kollegiale Führung, Diskussionshandzeichen: https://kollegiale-fuehrung.de/material/

Eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Metakommunikation gelingt, ist die vorherige gemeinsame Vereinbarung, dass und wie sie aktiv genutzt werden soll. Nur wenn etwaige Signale auch aufgegriffen und gemeinsam offen und konstruktiv thematisiert werden, ist eine nachhaltige Verbesserung zu erwarten.

Die Metaebene aktiv mit einzubeziehen, gelingt deutlich besser, wenn eine Person die Moderationsrolle übernimmt. Deren Aufgabe ist es, den Gruppenprozess zu beobachten und unterstützend einzugreifen. Dazu gehört auch, etwaige Signale wahrzunehmen und in geeigneter Form zu thematisieren. Ich erlebe leider immer wieder, dass die Ausübung der Moderationsrolle nicht vereinbart oder nicht aktiv ausgefüllt wird. Auch fehlen oft die erforderliche Kompetenz und Erfahrung. Damit geht jedoch das Feedback auf der Metaebene weitgehend verloren, da die anderen Teilnehmenden inhaltlich auf der Sachebene engagiert sind.

Starters – allem Anfang kann ein Zauber innewohnen

Ein klares Signal, dass wir bewusst die Beziehungsebene in unsere Diskussion mit einbeziehen wollen, können wir gleich am Anfang unseres Meetings senden. Wenn wir uns, statt uns gleich auf inhaltliche Aspekte des Meetings zu konzentrieren, erst einmal Zeit dafür nehmen, von unseren Kollegen zu erfahren, wie es ihnen gerade geht, was sie momentan bewegt und wie sie grundsätzlich zum Thema des heutigen Meetings stehen, bringen wir damit zum Ausdruck, dass uns das Gegenüber als Mensch wichtig ist. Wir stärken damit die Beziehung untereinander und nehmen gleichzeitig am inneren Erleben der anderen Anteil.

Ganz wichtig ist allerdings, dass diese „Blitzlichtrunde“ kein formelles, sinnentleertes Ritual wird, sondern tatsächlich wechselseitig das Interesse am anderen im Vordergrund steht. Wenn das glaubhaft erfahren wird,
ist für dieses Meeting eine gute Basis für das Gelingen gelegt worden. Es gibt viele schöne Beispiele von Warm-ups, die leicht online adaptiert werden können, z.B. Wertschätzungskreis, Hashtag, „Ich bringe mit“, „Alter Ego“, „When I Grow Old“ oder „Artists Only“ [1] sowie weitere ausdrücklich für die Online-Nutzung konzipierte [2].

Tipp 2: Kontinuierliche Weiterentwicklung – die Online-Retrospektive

Das Etablieren einer konstruktiven, wertschätzenden Kultur der Zusammenarbeit entsteht in einem gemeinsamen Lernprozess. Es ist zwar sinnvoll, am Anfang initiale „Spielregeln“ vorzugeben, damit der Teamprozess starten kann. Mit der weiteren Entwicklung des Teams sollten diese Regeln dann bedarfsgerecht adaptiert werden. Im Sinne der agilen Zusammenarbeit bieten uns die agilen Prinzipien Orientierung dabei. Erst das gemeinsame Erproben wird dazu führen, herauszufinden, was in diesem Team und Kontext am besten passt.

Ein ganz wesentliches Element des kontinuierlichen Lernprozesses in der agilen Zusammenarbeit ist die „Retrospektive“, also die Rückschau auf die gemachten Erfahrungen und die Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen für die Zukunft. Der Wert der Retrospektive ist im Rahmen des gemeinsamen Lern- und Teamentwicklungsprozesses gar nicht hoch genug einzuschätzen. Für die Durchführung der Retrospektiven gibt es viele bewährte Formate, von denen sich viele auch online adaptieren lassen.

Beliebt in unserem Kontext waren z.B. „Grüße aus der Iteration“, „Finde den Elefanten“ [3], „die Schachtel öffnen“ oder „KALM – Keep, Add, More, Less“ [4]. Unter [5] finden Sie weitere Hilfen für Online-Retros, unter [6] spezialisierte Apps. Bitte vergessen Sie nicht, neben der inhaltlichen Arbeit ebenso die zwischenmenschliche Komponente in die retrospektive Betrachtung einzubeziehen.

Die Online-Retrospektive für die virtuelle agile Teamarbeit braucht eine geeignete Visualisierung, einerseits zur Moderation und anderseits, um die Teilnehmenden aktiv
einzubeziehen. Als Tool eignet sich hierfür beispielweise ein virtuelles Whiteboard (siehe Toolübersicht [7]). Die Teilnehmenden können aktiv eigene Themen einbringen und für das gesamte Team sichtbar machen. Die aktuellen Themen sind so jederzeit für alle sichtbar und es kann gemeinsam gesammelt, strukturiert, kommentiert und priorisiert werden. Wenn das virtuelle Whiteboard permanent zur Verfügung steht, können die Themen auch schon im Vorfeld der Retrospektive gesammelt werden. So entsteht oft schon vor der eigentlichen Besprechung zur Retrospektive wertvoller Austausch zwischen den Teammitgliedern.

Tipp 3: Rituale, Formate und Plattformen für die Online-Kollaboration

Virtual Home

Wenn Individuen im Rahmen einer Teamarbeit zusammenfinden und sukzessive eine gemeinsame Team-Identität (ein WIR-Gefühl) entsteht, kann sich das Potenzial eines Teams entfalten. Das gemeinsame WIR verbindet und motiviert gleichzeitig, sich für das gemeinsames Teamziel zu engagieren. Alle Maßnahmen, die dieses Wir-Gefühl stärken, sind daher förderlich für den Zusammenhalt und die Qualität der Zusammenarbeit.

In der physischen Realität empfehle ich daher, für Projektteams eigene Projekträume zur Verfügung zu stellen, in denen das Team sich sein eigenes „Zuhause“ einrichten kann. Hier sollte es ohne Hürden kommunizieren und sich so einrichten können, dass alle sich wohlfühlen und ihre Kreativität und Leistung am besten entfalten können. Dazu gehören beispielsweise die Raumanordnung, wichtige Übersichtsdiagramme, Werkzeuge, Modelle, Prototypen, Dekoration usw. Warum also sollten wir das nicht auch in der virtuellen Welt tun? Auch online ist es möglich,dem Team ein gemeinsames virtuelles Zuhause zu geben. Dazu bieten sich beispielsweise zunächst einmal offensichtlich die klassischen Kollaborations- Plattformen an wie Googles G-Suite, Microsoft Teams, Slack, Yammer (siehe ebenfalls [7]). Sollen jedoch neben den funktionalen auch optische und atmosphärische Aspekte eine Rolle spielen, so bieten sich 3-D-Welten (z.B. [8] und [7]) an. Wie im physischen Raum können auch hier Strukturen, Informationen, Medien und Design so gewählt werden, dass sie unsere Arbeit maximal unterstützen und möglichst viel Freude machen.

Virtueller 3-D-Teamraum, Bildquelle: TriCat GmbH, Screenshot von YouTube-Video

Auf den Punkt kommen – Online-Diskussionsformate

Gemeinsame Meinungsbildung und Entscheidungsfindung sind auch vor Ort nicht immer einfach, und im Virtuellen wird es keinesfalls einfacher. Hier haben sich strukturierte Diskussionsformate bewährt, die einerseits sicherstellen, dass alle Beteiligten gehört werden, und andererseits, dass die Diskussion durch eine geeignete Struktur in kurzer Zeit konkrete Ergebnisse liefert. Ein Format, das immer wieder guten Anklang findet, wenn es darum geht, aktuelle Themen zu sammeln und mit Interessierten gemeinsam zu bearbeiten, ist das Lean Coffee Format [9]. Themen werden gemeinsam im Plenum gesammelt. Dann werden Kleingruppen gebildet, die sich jeweils ein Thema nehmen und für einen begrenzten Zeitraum (z.B. 10 Minuten) das Thema bzw. die Fragestellung bearbeiten. Bei Bedarf kann es weitere Runden geben oder ein Thema kann zur späteren Bearbeitung vorgemerkt werden. Mit etwas Übung ist es so möglich, in kurzer Zeit zahlreiche Themen zu besprechen und die wertvollsten „Nuggets“ zur weiteren Vertiefung auszuwählen.

Voraussetzung ist, dass die Video-Konferenzplattform die Option bietet, parallel in Kleingruppen zu arbeiten („Breakout Sessions“) und anschließend die Ergebnisse im Plenum vorzustellen (z.B. MS Teams, Zoom, Big- BlueButton, GoToTraining, siehe auch [7]). Weiterhin ist die Visualisierung mittels eines virtuellen Whiteboards sehr hilfreich. Eine reichhaltige Sammlung wertvoller Formate, die wir gern online anwenden und sehr schätzen, finden Sie im Buch „Liberating Structures“ [10], z.B. „1-2-4-All“, „TRIZ“ oder „25/10 Crowd Sourcing“.

Wie ist die Stimmung im Team – Online-Umfrage

Gelegentlich ist es erforderlich, im Team die Stimmung zu erfragen. Einerseits können Rückmeldungen im Rahmen eines Entscheidungsprozesses notwendig sein, andererseits kann es aber auch um Fragen gehen, die eher die emotionale Stimmung betreffen. Die im nächsten Abschnitt beschriebenen Verfahren zur Entscheidungsfindung sind eher für komplexere Entscheidungsprozesse vorgesehen. Für einfache, spontane Abfragen haben sich beispielsweise Tools wie „Mentimeter“ und „Slido“ sehr bewährt. Mit ihnen kann sehr schnell eine Rückmeldung eingeholt werden, beispielsweise zu der Frage „Was assoziieren Sie mit dem Begriff agile Zusammenarbeit?“, deren Rückmeldung dann als Wortwolke dargestellt wird. Auch Priorisierungsabfragen lassen sich sehr einfach und unkompliziert erstellen und durchführen.

Wortwolke für Stimmungsumfrage

Team-Feedback bzw. Assoziationen als Wortwolke

Online gemeinsam Entscheidungen treffen

Wenn es nicht um eine ergebnisoffene Diskussion geht, sondern wenn eine konkrete, verbindliche Entscheidung mit Konsequenzen für die Beteiligten kollegial und ohne Hierarchie gemeinsam getroffen werden soll, dann steigt die Herausforderung. Denn nun geht es darum, auch potenzielle Interessenskonflikte online miteinander zu verhandeln und eine von allen getragene Entscheidung zu vereinbaren. In Abhängigkeit von der Fragestellung, der Anzahl der Beteiligten und der Art der Einwandbehandlung gibt es eine vielfältige Auswahl möglicher Entscheidungsverfahren, z.B. „Widerstandsabfrage“, „konsultativer Fallentscheid“, „soziokratischer Konsent“ oder „Entscheidungsrat“. Eine gute Übersicht inkl. Auswahlkriterien finden Sie als Grafik unter [11]. Eine ausführliche Beschreibung finden Sie in dem Buch „Agile Organisationsentwicklung“ [12] ab Seite 142. Um den Entscheidungsprozess und die Optionen, potenzielle Argumente, Gewichtungen und Abstimmungsergebnisse für alle Beteiligten transparent zu machen, ist wiederum die Visualisierung über ein virtuelles Whiteboard sehr unterstützend [13].

Tipp 4: Technische Voraussetzungen für gute Kommunikation

Auf den Aspekt der technischen Infrastruktur gehe ich hier ein, da es die Basis ist, auf der virtuelle agile Teamarbeit beruht. Hier möchte ich den Aspekt Technik aus einer anderen Perspektive betrachten. Die Qualität der Kollaboration wird maßgeblich von der wahrgenommenen Qualität der Beziehung beeinflusst – wie bereits gesehen. Auf einem Bildschirm, auf dem ich meine Gesprächspartner lediglich in Briefmarkengröße erkenne, sind Körpersprache und damit die Metakommunikation nur sehr bedingt erkennbar. Kommunikation ohne erkennbares Feedback ist nicht nur wenig motivierend, sondern verunsichert sogar, da die Reaktion meines Gegenübers auf das Gesagte fehlt. Auch fehlen mir die Impulse, um gegebenenfalls nachzufragen, ob etwas missverstanden wurde oder Vorbehalte auftreten. Eine Teilnehmerin beschrieb es einmal so: „Ich habe das Gefühl, in ein schwarzes Loch zu sprechen – nichts kommt zurück. Das verunsichert mich enorm.“ Gleiches gilt, wenn mein Gegenüber entweder aus Gründen der Bandbreite bzw. des Schutzes der
Privatsphäre auch noch die Kamera im Meeting ausschaltet.

Weitere Aspekte, die sich bewusst und unbewusst auf die wahrgenommene
Qualität der Beziehung auswirken, sind:

  • Größe und Qualität der Abbildung des Gesichts der Teilnehmenden,
  • gute Ausleuchtung, um die Reaktion des Gegenübers erkennen zu können,
  • ein möglichst direkter Augenkontakt beim Sprechen durch Fokussierung der Kamera sowie
  • gute Tonqualität durch ein hochwertiges Mikrofon.

Tipp 5: Individuelle Kompetenzen

Die im vorherigen Absatz beschriebene Relevanz der technischen Rahmenbedingungen ist gleichzeitig ein Hinweis darauf, wo häufig Schwierigkeiten auftreten. Ich meine damit nicht nur die zur Verfügung stehende Technik, sondern auch die Kompetenz, die Technik wirksam zu nutzen.

In interdisziplinären, agilen Teams treffen oft Experten aus verschiedenen Fachbereichen mit unterschiedlichen IT-Vorkenntnissen zusammen – eher technikaffine Kollegen z.B. aus der Softwareentwicklung sowie solche aus Bereichen, die eher fachlich geprägt sind, daher also nicht täglich mit komplexen Applikationen virtuell arbeiten. Wenn dann jedoch die Standards im Team durch die „Nerds“ definiert und umgesetzt werden – was gern passiert, da sie sich ja sowieso damit auskennen –, entsteht leicht ein Gefälle im Team. Das wird allerdings oft nicht sofort erkannt, da die Teilnehmenden, die im IT-Umfeld nicht so versiert sind, sich eher zurückhalten werden und so ihr volles Potenzial im Team nicht entfalten können. Insofern ist es sehr empfehlenswert, im Team gemeinsam Schulungen zu den genutzten Plattformen anzubieten und gegebenenfalls einen „Paten“ für die jeweiligen Applikationen zu benennen, der anderen Teilnehmenden für Rückfragen und zur Unterstützung zur Verfügung steht.

Fazit

In den von uns begleiteten Teams bestanden vielfach zunächst Vorbehalte gegenüber der virtuellen Zusammenarbeit, die sich nach ersten Schwierigkeiten und Pannen, sowohl im technischen als auch zwischenmenschlichen Bereich, zu bestätigen schienen. Die Leistungsfähigkeit der Teams ließ in der Übergangszeit zunächst nach. Regelmäßige, konsequente Retrospektiven haben zu kontinuierlichem Lernerfolg und schnellen Verbesserungen geführt. Die meisten virtuellen agilen Teams sind heute von der virtuellen Zusammenarbeit begeistert und ihre Leistungsfähigkeit hat sich erholt bzw. in einigen Fällen sogar deutlich verbessert. Einerseits fühlen sich die Teammitglieder in ihrer Zusammenarbeit durch die virtuellen Tools unterstützt und gleichzeitig haben sie an Flexibilität gewonnen, da sie sowohl vor Ort als auch online zusammenarbeiten können.

Der Autor: Elmar Sänger

Als Diplom-Informatiker und Enthusiast der Digitalisierung führte, mich meine erste berufliche Station 1989 nach New York zur Deutschen Lufthansa AG, wo ich innovative Buchungssysteme entwickelte. Mein wachsendes Interesse für virtuelle Kollaboration veranlasste mich, 1991 nach Deutschland in das europäische Netzwerkforschungszentrum der IBM in Heidelberg zu wechseln. Neben den fachlichen Herausforderungen entdeckte ich hier meine Freude an projektorientierter Teamarbeit, verbunden mit dem brennenden Interesse herauszufinden, welche Rahmenbedingungen es Teams ermöglichen, ihr volles Potenzial zu entfalten. Ab 1996 gestaltete ich als Projektleiter den Aufbau der Onlinebanking-Plattform des Deutsche Bank Konzerns wesentlich mit. Gleichzeitig erweiterte ich in vielen nationalen und internationalen Projekten meine Fähigkeiten, Projektteams bei der Entfaltung ihres vollen Potenzials zu fördern.

2002 gründete ich die Sänger & Partner Unternehmensberatung. Seit nunmehr fast 20 Jahren unterstützen wir Unternehmerinnen/Unternehmer und Führungskräfte dabei, ihren Projektteams das Umfeld zu ermöglichen, das motivierte, kreative und erfolgreiche Projektarbeit erst ermöglicht. Heute liegt mein Schwerpunkt in der Beratung und Begleitung von Unternehmerinnen und Unternehmern, welche die Chancen der agilen Zusammenarbeit und Selbstorganisation auf allen Ebenen des Unternehmens erkannt haben und im Rahmen einer agilen Transformation konsequent umsetzen.

Verweise und Quellenangaben

Dieser Artikel ist ursprünglich mit dem Titel „So gelingt agile Zusammenarbeit im virtuellen Raum“ im Buch Impulse für digitale Arbeitswelten, 2021 im Gabal Verlag erschienen.

[1] Tonhauser, P.: 66+1 Warm-up, die dich als Trainer unvergesslich machen. Books on Demand
[2] https://www.workshop-spiele.de/category/online-warm-ups/
[3] https://retromat.org/de
[4] https://agilescrumgroup.de/retrospektive-formen-mit-beispielen-und-ideen/
[5] https://www.scrummasterjournal.de/blog/remote-retrospektive/
[6] https://medium.com/@marco.comsysto
[7] https://saenger-projektmanagement.de/tools-zur-online-kollaboration-im-ueberblick/
[8] https://youtu.be/zia_hrzcZpQ
[9] https://so-geht-digital.de/leancoffee-wissensaustausch-leicht-gemacht/
[10] Lipmanowicz und McCandless: The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation. Liberating Structures Press 2014
[11] „Übersicht Entscheidungswerkzeuge“. In: https://kollegiale-fuehrung.de/download-material/?download=99d951c49e283b8a3855c333f264387b
[12] B. Oestereich und C. Schröder: Agile Organisationsentwicklung: Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. Vahlen 2019
[13] https://www.mural.co/templates/decision-sprint.

Buchrezension: Agiles Projektmanagement von Dr. Tomas Gustavsson

Buchrezension: Agiles Projektmanagement von Dr. Tomas Gustavsson

Nun liegt es vor mir, das Buch „Agiles Projektmanagement“ von Dr. Tomas Gustavsson (ISBN-13: ‎ 978-3949294044). Es wurde mir einerseits wärmstens von Kollegen empfohlen, gleichzeitig wurde vom schwedischen Projektforum als Projektbuch des Jahres 2021 ausgezeichnet. Insofern sind meine Erwartungen hoch und ich freue mich auf die Lektüre, denn als langjähriger Berater, Trainer und agiler Coach für das Thema agile Projekte und Organisationen, bin ich immer darin interessiert, meinen eigenen Horizont zu erweitern und gleichzeitig meinen Kunden wertvolle Bücher empfehlen zu können. Der Autor Dr. Tomas Gustavsson ist Dozent für Projektmanagement an der Universität in Karlstad. Er ist zertifizierter Scrum Master und arbeitet seit 2002 mit agilen Methode

Der Inhalt

Der Autor beginnt sein Vorwort mit den Worten “Es ist nicht dieses Buch, dass Sie zum agilen Projektmanager machen wird“. Das macht mich einerseits neugierig, denn wer beginnt schon sein Buch mit der Aussage, was das Buch „Agiles Projektmanagement“ nicht leistet und gleichzeitig kann ich dieser Aussage vollkommen zustimmen, denn agiles Projektmanagement erlernt man erst in der Praxis. Glücklicherweise verdeutlicht der Autor in den nächsten Zeilen, wen er mit dem Buch adressiert und welchen Mehrwert er zu bieten verspricht, nämlich durch Tipps, Tricks, Wissen und Übungen all jenen Unterstützung anzubieten, die den Mut und den Wunsch haben, die Projekte und Prozesse zu verändern, für die sie verantwortlich sind. Auch denjenigen, die Interesse an der Philosophie hinter der agilen Arbeitsweise haben, verspricht er eine solide Grundlage.

Der schlichte türkise Pappeinband mit dem Titel „Agiles Projektmanagement“ sowie der klassischen Scrum-Darstellung, vermitteln sofort den Eindruck eines Arbeitsbuchs. Dieser Eindruck bestätigt sich, wenn man das Buch durchblättert und am Ende jedes Kapitels einen Abschnitt mit Übungen findet, die dazu anregen, das Gelesene zu reflektieren und zu vertiefen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig zu erwähnen, dass es zu diesem Buch ein begleitendes Übungsbuch[1] angeboten wird, das auf 236 Seiten vielfältige Übungen zu den unterschiedlichsten Feldern des agilen Projektmanagements anbietet. Die Übungen richten sich einerseits an den Leser des Hauptbuches und dienen als Vertiefung des Gelesenen und gleichzeitig werden Übungen für Projektteams angeboten, die ihnen helfen, ihre Arbeit zu reflektieren. Insofern ist das Übungsbuch eine sehr sinnvolle und wertvolle Ergänzung zu dem Hauptbuch, wird in dieser Rezension jedoch nicht weiter Gegenstand der Betrachtung sein.

Im ersten Kapitel erläutert der Autor die Grundsätze und den Nutzen des agilen Projektmanagements sowie den Unterschied zum klassischen Projektmanagement im Umgang mit den dem „magischen Dreieck“ Zeit, Kosten, Leistung.

Das Kapitel 2 „Die Geschichte der agilen Methoden“ stellt ebendiese dar, angefangen bei dem Ursprung des klassischen Projektmanagements für sehr große – häufig militärischen – Projekte mit vielen Ressourcen und vielen parallelen Aktivitäten, die möglichst schneller als der Gegner abgeschlossen werden sollen. Der Autor erläutert, warum dieser Ansatz im damaligen Kontext wertvoll war, jedoch in der heutigen Zeit schneller Veränderungen und vieler kleinerer Projekte mit kleinen Teams häufig nicht mehr der passende Ansatz ist. Die Ursprünge der agilen Methoden im Lean Management und dessen Kernwerten werden ebenso wie die Vorläufer der agilen Methoden bis hin zu den heute gängigen Methoden aufgezeigt. Selbstverständlich fehlen auch das agile Manifest und die zwölf agilen Prinzipien nicht.

Dieses zweite Kapitel erschien mir sehr wertvoll, denn es ordnet die Methoden ihrem jeweiligen Kontext zu. Das ist eine gute Basis, um die häufig dogmatisch geführte Diskussion, ob denn klassisches oder agiles Projektmanagement der richtige Ansatz sei, zu entschärfen. Es zeigt nämlich auf, dass jede Methode ihre Berechtigung hat, wenn sie zum jeweiligen Kontext des Projekts passt und die Entscheidung sinnvollerweise vom Kontext abhängig gemacht wird. Unter welchen Rahmenbedingungen welche Herangehensweise sinnvoll ist, erläutert der Autor in Kapitel 8: „Wann sind agile Methoden geeignet?“.

In den weiteren Kapiteln orientiert sich der Autor zunehmend an SCRUM. Und hierbei wird auch eine Schwäche des Buchs sichtbar. SCRUM als Methode wird in diesem Buch nie ausführlich eingeführt, ebenso wenig die weiteren Methoden (Kanban, SAFe, LESS, …), die angesprochen werden. Das ist verständlich, denn es gibt genügend Literatur zu den jeweiligen Methoden, und eine Wiederholung wäre kein Mehrwert. Gleichzeitig erschließt sich der volle Nutzen des Buches nach meinem Ermessen erst jenen, die zumindest SCRUM nicht nur aus der Theorie, sondern auch aus der Praxis bereits kennen.

In Kapitel 3 „Rollen“ werden neben den klassischen SCRUM-Rollen auch weitere Rollen und Gremien vorgestellt, die einerseits aus dem klassischen Projektmanagement bekannt sind, die allerdings auch im agilen Kontext Mehrwert stiften können, beispielsweise der Lenkungsausschuss, der Projektbeirat, Linienführungskräfte sowie die Rolle und Zusammenarbeit mit Lieferanten.

Im Kapitel 4 „Die Vorstudie“ bricht der Autor eine Lanze für die Durchführung von Vorstudien zur Vorabklärung des Projektvorhabens auch in agilen Projekten. Der Autor berichtet von seinen Erfahrungen, dass Vorstudien häufig in agilen Projekten vernachlässigt werden, gleichzeitig jedoch eine wichtige Funktion für die Ausrichtung des Projekts und des Teams haben. Es werden Fragestellungen und Vorgehen einer solchen Vorstudie aufgezeigt.

Das 5. Kapitel „Die Planung“ ist mit 44 Seiten das umfangreichste. Es widmet sich dem Umgang mit dem Thema Planung und dessen Herausforderungen in agilen Projekten. Die Planung wird anhand pragmatischer Projektbeispiele erläutert. Auch hier verbindet der Autor Elemente der klassischen Planung, bspw. das Product-Break-Down und einer Roadmap auf der langfristigen Planungsebene, mit agilen Planungselementen, wie bspw. den Release-Plan und dem Sprint-Plan. Die Elemente der agilen Planung werden eingehend dargestellt und anhand praktischer Beispielen und Übungen nachvollzogen.

Im Kapitel 6 „Die Durchführung“ stellt im Wesentlichen die Elemente des SCRUM-Vorgehens kurz vor, geht hier allerdings nicht in die Tiefe, was dem Anspruch eines Überblicks zum Agilen Projektmanagement gerecht wird. Allerdings nicht genügt, um SCRUM tatsächlich umsetzen zu können. Gleiches gilt für das Kanban-Vorgehen, das kurz dargestellt wird. Bemerkenswert ist der Abschnitt zum „Laufendes Risikomanagement“ da auch hier wieder die Brücke zwischen Riskmanagement in klassischen Projekten wird und dem Umgangs mit Risiko in agilen Projekten geschlagen wird.

Kapitel 7 „Abschluss“ beschreibt verschiedene Schritte und Vorgehensformen beim Abschluss agiler Projekte und Kapitel 8 „Wann sind agile Methoden geeignet?“ gibt schließlich Kriterien und Entscheidungshilfe bei der Auswahl des passenden Projektvorgehens – sei es agiles oder klassische Projektvorgehen.

Abgerundet wird das Buch durch Kapitel 9 „Vorlagen und Checklisten“, die eben dieses enthalten, sowie Kapitel 10 „Projektmanager erzählen, in dem 4 ProjektmanagerInnen kurz zu Wort kommen und Ihre Erfahrungen zu einzelnen Aspekten der Einführung und Nutzung des agiler Projektvorgehens schildern.

Fazit

Insgesamt gibt das Buch „Agiles Projektmanagement“ auf 254 Seiten einen guten Überblick über das Vorgehen in agilen Projekten. Den größten Nutzen werde sicher ProjektmanagerInnen haben, die bisher im klassischen Projektmanagement zuhause sind und ihre ersten Schritte in die Agilität wagen. Allerdings ist das Buch sicher auch für „Agilsten“ wertvoll, die nicht davor zurückschrecken, auch auf die Erfahrungen und Methoden des klassischen Projektmanagements zurückzugreifen. Erfrischend empfinde ich, dass der Autor nicht die häufig vertretenen Dogmen bedient, welches denn nun die richtige „Projektereligion“ sei, sondern ganzpragmatisch die Elemente beider Welten zum Nutzen des Projekts verbindet. Als sehr wertvoll und erhellend empfand ich die Ergänzungen durch das den begleitenden Übungsbuch

Autor der Rezension

Elmar Sänger

Als Dipl. Informatiker und Enthusiast der Digitalisierung, führte mich meine erste berufliche Station 1989 nach New York zur Deutschen Lufthansa AG, wo ich innovative Buchungssysteme entwickelte. Mein wachsendes Interesse für virtuelle Kollaboration, veranlasste mich 1991 nach Deutschland in das europäische Netzwerkforschungszentrum der IBM in Heidelberg zu wechseln. Neben den fachlichen Herausforderungen entdeckte ich hier meine Freude an projektorientierter Teamarbeit, verbunden mit dem brennenden Interesse, herauszufinden, welche Rahmenbedingungen es Teams ermöglichen, gemeinsam die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Ab 1996 gestaltete ich als Projektleiter den Aufbau der Online-Banking Plattform des Deutsche Bank Konzerns wesentlich mit. Gleichzeitig erweiterten vielen nationalen und internationalen Projekten meine Fähigkeiten, Projektteams bei der Entfaltung ihres vollen Potenzials zu fördern. 2002 gründete ich die Sänger & Partner Unternehmensberatung. Seit nunmehr fast 20 Jahren unterstützten wir UnternehmerInnen und Führungskräfte dabei, ihren Projektteams das Umfeld zu ermöglichen, das motivierte, kreative und erfolgreiche Projektarbeit erst ermöglicht. Heute liegt mein Schwerpunkt in der Beratung und Begleitung von UnternehmerInnen, welche die Chancen der agilen Zusammenarbeit und Selbstorganisation auf allen Ebenen des Unternehmens erkannt haben und im Rahmen einer agile Transformation konsequent umsetzen.

[1] Agiles Projektmanagement: Übungsbuch, ISBN-13: ‎ 978-3949294075

Bewährte Online-Tools zur Kollaboration agiler Teams

Bewährte Online-Tools zur Kollaboration agiler Teams

Diese Übersicht beschreibt bewährte Online-Tools zur Kollaboration agiler Teams und ist als Ergänzung zu meinem Artikel „So gelingt agile Zusammenarbeit im virtuellen Raum“ (2021 im Gabal Verlag erschienen) zu verstehen. Sie gibt dem Lesenden einen Überblick der Tools zur Online-Kollaboration und zeigt Möglichkeiten des praktischen Einsatzes auf. Auch möchte ich mit diesem Artikel anregen, neue Tools zu erproben.

Ich hoffe dieser Artikel ist Ihnen bei der Auswahl oder Evaluierung von Tools für ihre Zusammenarbeit hilfreich und wünsche Ihnen gutes Gelingen beim praktischen Einsatz.

Viel Erfolg!
Elmar Sänger

Die ausgewählten Tools, die Kommentare sowie Einschätzungen beruhen ausschließlich auf meinen persönlichen Erfahrung sowie Rückmeldungen von Kunden und Kollegen. Sie sind damit keineswegs als objektive Einschätzung der Tools zu verstehen.

Whiteboard

Online-Whiteboards erlauben eine vergleichbare Zusammenarbeit wie an einer Pin-Wand mit Moderationskarten. Allerdings ist die Gestaltung ungleich vielfältiger, da sehr viele digitale Medien (Bilder, Videos, Links, "…") auf dem Whiteboard abgelegt werden können. Ich nutze Online-Whiteboard einerseits für Gruppenarbeiten und für die Moderation in Workshops sowie für Präsentationen.
ConceptboardDie grundsätzliche Funktionsweise der drei Produkte Conceptboard, Miro und Mural ist weitgehend identisch. Sie unterscheiden sich geringfügig in einigen Features und in der Bedienung. Ich habe mit allen drei Produkten im Einsatz gute Erfahrungen gemacht. Ein ausschlaggebendes Kriterium bei der Auswahl eines Tools könnte der Umstand sein, dass Conceptboard von einem deutschen Betreiber betrieben wird und somit die Daten in Deutschland verbleiben. Das ist gerade im Hinblick auf den Datenschutz für viele Unternehmen relevant.
Mural
Miro
MS-WhiteboardDas Microsoft Whiteboard ist eine kostenlose, einfache Implementierung eines Whiteboards. Die Funktionalität ist gegenüber obigen Whiteboards sehr eingeschränkt. Ich nutze es dennoch gern, wenn ich in einem Workshop spontan etwas durch eine Skizze erklären möchte. Es funktioniert dann, wie ein physisches Whiteboard. Die obigen Whiteboards unterstützen leider das Zeichnen nicht in der gewünschten Qualität.
PadletPadlet ist ein grundsätzlich anderes Whiteboard, da hier die Arbeitsfläche in Kacheln eingeteilt ist. Auf diesen Kacheln können Inhalte abgelegt werden, die dann jeweils kommentiert werden können. Es eignet bspw. sich gut, um die Interaktionen in einem Workshop zu erhöhen, Feedback zu einem Thema einzuholen oder um bei einer Entscheidung zwischen mehreren Optionen die Pros und Cons der verschiedenen Varianten gemeinsam zu arbeiten.

Videoconferencing

Mit der grundsätzlichen Funktionen einer Videoconferencing-Lösung sind inzwischen sicher die meisten Leser vertraut. Eine wichtige Funktion für die Zusammenarbeit in Teams und in Workshops, ist die Möglichkeit der Gruppenarbeit in sogenannten Breakout-Sessions. Inzwischen nutze ich keine Lösungen mehr, die diese Funktion nicht anbieten, da sich auch häufig ganz spontan die Notwendigkeit ergibt, in einer kleinen Gruppe, Teilaspekte zu diskutieren.
MS TeamsIch habe die beiden bekanntesten Anbieter aufgeführt, da ich ihnen in der Praxis am häufigsten begegne. Insbesondere die Funktion der Gruppenräume – sogenannte Breakout-Sessions -, machen diese beiden Anbieter zu meiner ersten Wahl für Workshops. Der Funktionsumfang und die Kommunikationsqualität hat sich in den letzten Monaten - gerade bei Teams - signifikant verbessert. Wenn ein Unternehmen bereits mit Microsoft Teams arbeitet, liegt es natürlich nahe, die bereits integrierte Videoconferencing-Funktion zu nutzen. An dieser Stelle möchte ich erwähnen, dass es darüber hinaus noch eine ganze Reihe weiterer Anbieter gibt, bspw. Webex, Adobe Connect, usw. zu denen ich aber keine Wertung abgeben mag, da ich Ihnen in meinem Umfeld selten begegnet.
Zoom
BigBlueButtonBigBlueButton ist insofern ein Exot, als dass es sich um eine Public Domain Software handelt. Zum Einsatz muss daher zunächst ein Betreiber gefunden werden, der diese Software betreibt. Offene Angebote finden Sie u.a. auf der Website von BigBlueButton. Das der Source-Code frei verfügbar ist, hat den großen Vorteil, dass Unternehmen die Software auf eigenen Servern betreiben können. Damit haben Sie einerseits Einfluss auf den Schutz der Daten und andererseits auf die Performanz der Lösung. Der Funktionsumfang von BigBlueButton ist durchaus vergleichbar mit obigen Lösungen. Vielfach wird BigBlueButton im Kontext des Homeschoolings eingesetzt.
WonderWonder ist eigentlich keine klassische Videokonferenz-Lösung. Vielmehr ist es eine Plattform, die soziale Interaktionen, beispielsweise bei einem Event oder auf einer Messe, erlaubt. Die Teilnehmer werden mittels Avataren dargestellt. Begegnen sich zwei oder mehr Avatare, so können sie per Videofunktion miteinander kommunizieren. Ich habe die Software bereits für Open Space Großgruppenmoderationen erfolgreich eingesetzt.

Kollaborationsplattformen

Diese Plattform unterstützen die alltägliche Zusammenarbeit im virtuellen Team. am Markt gibt es eine große Vielfaltverschiedene Lösungen mit sehr unterschiedlichem Funktionsumfang. hier finden Sie die Lösungen, mit denen ich selbst gearbeitet habe und der Erfahrung gemacht habe. Neben den kommunikativen Funktionen, die alle Plattformen bereitstellen, bieten einige Plattformen cloudbasierte Funktionen an, die üblicherweise von eine Bürosoftware geboten werden. Damit lässt sich der Informationsaustausch, neben der reinen Kommunikation sehr gut organisieren.
Office365Diese drei Angebote bilden online weitgehend den Funktionsumfang ab, den eine übliche Bürosoftware früher als lokale Lösung bot. Durch den Zugriff auf eine gemeinsame Cloud, sind sie prädestiniert, um die Informationsinfrastruktur für die Zusammenarbeit virtueller Teams bereitzustellen, z.B. die gemeinsame Bearbeitung von Dokumente, das Teilen einer gemeinsamer Dateiablage, das Erstellen und Teilen strukturierter Dokumente (Text, Tabellen, Bilder, ….), die Abbildung von Informationsprozessen und die Projektarbeit. Zusätzlich bieten auch vergleichbare Kommunikationsfunktionen wie Slack und Yammer an.
Google Workspace
Confluence
SlackDie Grundfunktionen dieser beiden Produkte ist im Wesentlichen die eines Chatboards, d.h. in Kanälen kann eine fortlaufende Unterhaltung geführt werden, wie sie zum Beispiel aus Online-Foren bekannt sind. Es fehlen allerdings die typischen Funktionen der Office-Pakete, die jedoch über Plugins integriert werden können. Für eine Projekt bezogene Kommunikation, eignen sich die Plattformen gut. Für die Abbildung und Verwaltung gemeinsam produzierte Ergebnisse, bedarf es dann jedoch andere Plattformen.
Yammer
StackfieldStackfield bietet etwa den Funktionsumfang der Microsoft Teams Lösung. Lediglich die Videoconferenting-Option ist in Stackfield nicht integriert. Darüber hinaus ist Stackfield konsequent auf die Erfordernisse der Zusammenarbeit in virtuellen Projektteams ausgerichtet. Als Lösung zur projektartigen Zusammenarbeit in virtuellen Teams hat sich die Lösung bewährt. Ein großer Vorteil von Stackfield ist, dass sie von einem deutschen Unternehmen entwickelt und betrieben wird, sodass der Datenschutz allen rechtlichen Anforderungen genügt.

3D-Räume

Mittels Avataren bewegen sich die Teilnehmenden in 3D-Räumen, können sich begegnen und dann direkt miteinander kommunizieren. 3D Räume erlauben es, der Erfahrung eines physischen Treffens näherzukommen als in Videokonferenzen. Teilnehmende können sich frei bewegen, sich zu anderen Teilnehmenden hinzu gesellen, Einzel- oder Gruppengespräche führen und gemeinsam digitale Ergebnisse erarbeiten. Auch können 3D Räume dazu genutzt werden, Teams ein virtuelles "Zuhause" zu ermöglichen, da Räume individuell gestaltet und ausgestattet werden können. D. h. Objekte, die wir aus der physischen Realität kennen, können dort abgebildet werden, wie Pinnwände, Tische, Whiteboard, Pflanzen. Darüber hinaus können vielfach umfangreiche digitale Medien integriert werden. So können in den einzelnen Räumen beispielsweise Diagramme, Videos, Fotos platziert werden. Auch ein Vortrag oder Event kann hier ein neues Erlebnis werden und gegebenenfalls die Teilnehmenden an das Thema dreidimensionale virtuelle Realitäten heranführen.
Mozilla HubsMozilla Hubs ist ein kostenloses Angebot, um erste Gehversuche in 3D Räumen vorzunehmen. Es gibt eine Vielzahl bereits definierter 3D Räume, die genutzt und individuell angepasst werden können. Die Plattform ist relativ einfach und intuitiv zu bedienen. Vielfältige Kommunikations- und Gestaltungsmöglichkeiten stehen zur Verfügung. Für die professionelle Zusammenarbeit im Sinne eines Teams, fehlt allerdings noch Funktionalität, bspw. Pinnwände sowie Moderationskarten oder Flipcharts, die auch beschrieben werden können.
Tricat-SpacesDiese Anbieter stellen eine professionelle, kostenpflichtige Umgebung zur Verfügung, die sich gut für Trainings, Coachings, die Zusammenarbeit von Teams sowie Events in der 3D Welt eignet. Die Funktionen unterscheiden sich teilweise erheblich. Eine differenzierte Betrachtung ist in dieser Übersicht nicht vorgesehen. Im praktischen Einsatz haben wir Tricat-Spaces erprobt, um für ein Team einen virtuellen 3D-Gruppenarbeitsraum mit allen erforderlichen Materialien abzubilden. Die Beteiligten waren sehr positiv überrascht, wie vielfältig die Möglichkeiten der Interaktion waren und wie gut die Zusammenarbeit funktioniert hat.
Mootup
Aula

Kanban-Boards

Kanban ist eine Arbeitsmethodik, die darauf abzielt, den Fluss der Arbeit in einem Team oder in einem ganzen Unternehmen abzubilden und möglichst flüssig, ohne Störungen und Verweilzeiten, zu organisieren. Dazu ist es nötig die Arbeit mittels Kanban-Board zu visualisieren. Die unten aufgeführten Lösungen sind eine kleine Auswahl der Tools, die es erlauben, ein Kanban-Board virtuell zu benutzen. Im Rahmen von Leankanban aber auch im Rahmen von Scrum werden diese Boards regelmäßig für die Zusammenarbeit virtueller Teams eingesetzt.
Azure DevOpsJira und Azure Devops sind professionelle Lösungen, die über das eigentliche Kanban-Board hinaus noch sehr viel Möglichkeiten zur Kommunikation, Interaktion aber auch der Analyse und Auswertung des Arbeitsflusses in agilen Projektteams ermöglichen. Azure Devops ist in die Office365 Umgebung von Microsoft integriert. Jira ist bereits relativ lange am Markt etabliert und weit verbreitet. Inzwischen hat Atlassian einen ganzen Mikrokosmos von Lösungen rund um Jira entwickelt, die das agile Team in ihren Aufgaben unterstützen. Beide Lösungen sind sehr gut geeignet, den Arbeitsfluss in agilen Teams abzubilden und zu optimieren.
Jira
Meistertask Meistertask ist eine deutlich einfachere und natürliche kostengünstigere Lösung eines Kanban-Boards.
TrelloTrello ist eine kostenlose Lösung eines Kanban-Boards, die einen erstaunlichen Funktionsumfang bereit stellt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Trello für vertrauliche Daten wenig geeignet ist, da die Standards des deutschen Datenschutzes nicht eingehalten werden, da die Daten außerhalb der EU gespeichert und verarbeitet werden.

Umfragen

Häufig ist es in einem virtuellen Team notwendig, ein gemeinsames Meinungs- oder Stimmungsbild herzustellen, Feedback einzuholen, verschiedene Einschätzungen abzugleichen oder einfach Entscheidungen zu treffen. Wenn wir diese Prozesse, analog der physischen Meetings, durch Diskussion herstellen, führt das zu den gewohnt langen Diskussionsrunden. Allerdings ist im virtuellen Raum die Aufmerksamkeitsspanne der Teilnehmenden viel kürzer als in Präsenz und die Ablenkungen liegen noch näher, nämlich nur eine Kachel weiter auf dem Desktop. Daher können diese Interaktionstools helfen, den Prozess zu beschleunigen und gleichzeitig sicherzustellen, dass niemand aus der Runde verloren geht.
MentimeterAlle Tools bietet ein umfangreiches Repertoire an Umfrageformaten. Sie können sowohl auf dem PC als auch über das Smartphone oder Tabletts bedient werden. Teilweise sind Umfragetools bereits in Videoconferencing-Lösungen integriert. Diese Tools bieten jedoch einen wesentlich größeren Funktionsumfang.
AhaSlides
Slido

Online Notizen

Oft ist es notwendig in einem virtuellen Team gemeinsam strukturierte Information zu erarbeiten, gemeinsam ein Protokoll zu führen oder wichtige Punkte aus dem Meeting festzuhalten. Hierzu eignen sich sehr viele Tools, denn es handelt sich ja um Textverarbeitung. Die dargestellten Tools, bieten jedoch mehr. Es können beliebige digitale Inhalte hinzugefügt werden. Auch Skizzen können einfach erstellt werde. Die Dokumente und die Inhalte können sehr leicht mit anderen Dokumenten verknüpft werden. Gleichzeitig haben die Tools nicht die Komplexität und den Funktionsumfang eines professionellen Textverarbeitungsprogramms und sind somit von allen schnell und einfach zu bedienen.
OneNoteOneNote ist sehr mächtig, wenn es darum geht Informationen schnell und übersichtlich zusammenzustellen, in geeigneter Kategorien einzuordnen, untereinander zu vernetzen. Es ist damit ein gutes Instrument in einem virtuellen Team eine gemeinsame Wissensbasis zu schaffen. Die gängigen digitalen Medien, Links und Verweise auf Dokumente sind leicht zu integrieren. OneNote ist frei verfügbar bzw. häufig auf Windows PCs schon vorinstalliert. Die professionelle Version als Teil der Microsoft Office365 Suite bietet jedoch einen umfangreichen Funktionsumfang.
EvernoteEvernote bietet als Notizbuch einen vergleichbaren Funktionsumfang wie OneNote. Auch Evernote ist als Cloudlösung für virtuelle Teams verfügbar. Allerdings ist die Möglichkeit der Vernetzung und Strukturierung der Notizen nicht so umfassend. Durch die fehlende Integration in eine Online-Kollaborationsumgebung, fehlt die Möglichkeit, sehr einfach, nahtlos Dokumente außerhalb von Evernote einzubinden.

Mindmapping

Mit der Methode des Mind Mappings, sind sicher die meisten Leser bereits vertraut. Virtuelle Mindmaps bieten die Möglichkeit, sehr einfach und schnell gemeinsam eine Ideensammlungen oder Brainstormings durchführen können. Auch zur Bearbeitung strukturierter Abläufe eignen sich die Tools sehr gut. Es gibt vielfältige Tools, daher sind hier nur die genannt, die ich selbst erprobt habe.
MindmeisterMindmeister bietet einen beeindruckenden Funktionsumfang. Neben einfachen Notizen können hier auch Links, Dateien oder Aufgaben einfach erstellt und verwaltet werden. Um schnell loszulegen, können Sie einfach verschiedene vorgefertigte Vorlagen kopieren. Bei Bedarf können Sie die verfügbaren Apps für iOS und Android nutzen um jederzeit auch von unterwegs zugreifen zu können. Da es sich um einen deutschen Anbieter handelt, ist hier der Datenschutz DSGVO-konform.
Mind42Mind42 ist eine schnelle und kostenlose Online-Mind-Mapping-Lösung. Das Angebot wird durch Werbung finanziert. Wenn das nicht stört, ist es eine sehr einfache Lösung, um spontan gemeinsam eine Map zu erstellen. Teilnehmende müssen lediglich per E-Mail eingeladen werden.
MindomoMindomo ist ein leistungsstarkes Mind-Mapping-Tool mit einigen interessanten Funktionen. Als Team können Sie Mind Maps gemeinsam erarbeiten und die Ergebnisse bei Bedarf in Google Drive oder Dropbox speichern. Es gibt auch eine Office 365-Integration und Sie können Karten im PDF-, RTF-, TXT-, MPX-, HTML- oder PNG-Format exportieren. Vorhandene Mind Maps importieren können importiert werden. Audio- und Videodateien lassen sich einbinden. Sie können auch direkt aus dem Web nach Bildern suchen und diese in Ihre Mind Map integrieren. Neben der Webanwendungen steht Mindomo auch auf Android und iOS sowie als Desktop-Versionen für Windows, MacOS und Linux zur Verfügung.

Retrospektiven

Eine ganz wesentliche Grundlage agiler, iterativer Arbeit ist eine regelmäßige Retrospektive. Da es in der Retrospektive auch um die zwischenmenschlichen Aspekte gehen sollte, ist natürlich die bevorzugte Variante die Durchführung in Präsenz. Mangels Alternativen werden Retrospektiven jedoch auch häufig online durchgeführt. Durch eine klare Struktur erleichtern diese Tools einen reibungslosen Ablauf, die Transparenz, die Sicherung der Ergebnisses bzw. deren weitere Bearbeitung. Unter der Vielzahl verfügbarere Tools haben sich diese vier ausgewählten Tools in der Zusammenarbeit mit agilen Teams für mich am besten bewährt. Sie sind meines Ansicht nach, gut geeignet, die Bedürfnisse agile Teams in einer Retrospektive abzudecken.
StormboardAuf eine umgehende Darstellung der jeweiligen Funktionen verzichte ich hier und verweise auf einen guten Artikel.
Metro Retro
Parabol
Retrospected

Agiles Projektvorgehen erfolgreich einführen (Teil 4)

Schritt 3. Der Backlog für die agile Transformation

Die im Schritt zwei definierten Maßnahmen werden in den sogenannten „Backlog“ überführt. Das ist – vereinfacht gesagt – die Liste der Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen. Dabei werden sie verdichtet, zusammengefasst, weiter ausgearbeitet und priorisiert. Kriterien können bspw. der Kundennutzen, die Klarheit und Stabilität der Anforderung und des Umsetzungsweges sowie die potentiellen Risiken sein.

Schritt 4: Eine realistische Roadmap erstellen

Ein weitreichender, detaillier Plan des kompletten Prozesses widerspräche den agilen Prinzipien. Gleichzeitig ist ein grober Plan (Phasenplan oder Roadmap) und eine Zeitstruktur für alle Beteiligten zur Orientierung sinnvoll. Folgende Phasen haben sich in einer agilen Transformation bewährt: Orientierungsphase: Am Anfang einer agilen Transformation entsteht in einer Organisation viel Unsicherheit und viele Fragen, bspw. wie agile Arbeitsweise konkret aussieht, welche Auswirkungen sie auf die eigene Arbeit hat. Eine gemeinsame Sprache für das Thema Agilität sollte etabliert, Vorbehalte offen ausgesprochen und adressiert werden. Externe Berater und Experten helfen den Beteiligten Antworten auf ihre Fragen zu finden und von den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen. Diese Phase ist besonders wichtig für
die Bereitschaft der Mitarbeiter sich auf den Prozess einzulassen.
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NewWork – Arbeitskultur – von Skandinavien lernen

Skandinavien scheint in vieler Hinsicht beispielhaft zu sein. Man denke nur an die Pisa-Schulstudien. Die Unterschiede reichen jedoch viel weiter und tiefer.

Ein sehr inspirierender Vortrag von Maike van den Boom, mit dem sie ein neues Verständnis eröffnet, wie Arbeit auch sein kann – und in Skandinavien tatächlich ist, wenn der Menschen an erster Stelle steht und nicht das Unternehmen und die Arbeit. Wir können viel für unsere Unternehmens- und Arbeitskultur von Skandinavien lernen – gerade auch im Hinblick auf die zunehmend agile, zukunfstfähige Unternehmen.

5 Merkmale erfolgreicher agiler Organisationen

The five crucial success factors for agile organizations

Erfolgreiche agile Organisationen weisen – laut McKinsey – 5 gemeinsame Erfolgsmerkmale auf.

  • Eine gemeinsame sinnhafte Ausrichtung (Purpose)
  • Eine Netzwerkstruktur eigenverantwortlicher Teams
  • Schnelle Entscheidungs- und Lernzyklen
  • Eine Mitarbeitermodell, dass Eigeninitiative und gleichzeitig Zusammenarbeit fördert
  • Führende Collaborationstechnologie

Der Link zum lesenswerten Artikel

Agiles Projektvorgehen erfolgreich einführen (Teil 3)

Schritt 2: Gemeinsames Verständnis der Ausgangsbasis herstellen

Um das gemeinsames Vorgehen zu definieren, ist es hilfreich, ein gemeinsames Verständnis der Ausgangssituation zu schaffen. Dabei könnten bspw. folgende Fragenstellungen als Anregung dienen:

  • Was können wir als Team heute schon besonders gut? Wie können wir sicherstellen, dass dies auch zukünftig erhalten bleibt?
  • Wo arbeiten wir als Team heute noch nicht optimal? Wie können wir das verbessern?
  • Welche Chancen ergeben sich für uns als Bereich durch die agile Arbeitsweise? Was müssen wir tun, um diese Chancen zu realisieren?
  • Vor welche Schwierigkeiten / Hindernisse könnte uns der Prozess der agilen Transformation stellen? Wie können wir damit umgehen?
  • Eine bewährte Methode hierfür ist beispielsweise die SWOT-Analyse. Das Ergebnis sind die Maßnahmen, wie die agile Transformation angegangen werden soll und welche Rahmenbedingungen dafür erforderlich sind. Agiles Projektmanagement ist kein Allheilmittel, dass sich immer und für alle Projekte eignet. Daher lohnt der kritische Blick, für welche Projekte es sinnvoll ist und wo klassische oder hybrides Ansätze sinnvoller sind. Wichtige Kriterien bei der Entscheidung sind u.a. die Klarheit und Stabilität einerseits der Anforderungen sowie andererseits des Vorgehen zur Zielerreichung (siehe auch Stacey-Matrix).

    Im letzen und 4. Teil des Artikels erfahren Sie, wie die Implementierung erfolgreich umgesetzt wird.

Agiles Projektvorgehen erfolgreich einführen (Teil 2)

Schritt 1: Ein Umfeld für agile Projektarbeit schaffen

Die größte Herausforderung bei der Einführung der agilen Arbeitsweise liegt weniger im methodischen Vorgehen, als vielmehr in der Schaffung der unterstützenden Rahmenbedingungen sowie der Förderung einer Kultur, die die agilen Werte verkörpert. Das beinhaltet u.A.:

  • Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Teams zu fördern
  • offene, transparente Kommunikation fachübergreifend sicherstellen
  • eine proaktive Feedback-Kultur zu fordern und fördern
  • flexible transparente Strukturen zu etablieren
  • fachübergreifende Projektteams zusammenzustellen
  • Agilität selbst zu verkörpert und vorzuleben
  • den Fokus auf den Kunden und konkrete Ergebnisse zu legen
  • regelmäßige sichtbare Erfolge durch Quickwins zu generieren

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Agiles Projektmanagement erfolgreich einführen (Teil 1)

Agiles Projektmanagement im Team
Agiles Projektmanagement im Team

Warum ist Agiles Projektmanagement derzeit so im Fokus?

Agiles Projektmanagement verspricht heute die Antwort auf viele der Herausforderungen wachsender Komplexität, höheren Marktdrucks und schnellerer Innovationszyklen zu sein. So berichten Anwender von verkürzten Entwicklungszyklen, verbesserter Qualität, reduzierten Risiken, verbesserter Teammoral, höherem Kundennutzen, u.v.m. Es gibt also viele gute Gründe agiles Projektvorgehen in Betracht zu ziehen. In der Praxis zeigt sich allerdings häufig – wie bei allen Veränderungen – nicht nur Begeisterung, sondern auch viel Unsicherheit oder gar Widerstand bei dem was oft unter dem Begriff „Agilisierung“ oder „Agile Transformation“ verstanden wird. In dieser Artikel-Reihe wird aufgezeigt, wie die Einführung des agilen Projektvorgehens in der Praxis erfolgreich gelingen kann. Ganzen Beitrag anzeigen

Finally Agile


(source: http://geek-and-poke.com/)

Leider ist dies vielfach die traurige Wahrheit bei der Einführung agilen Projektmanagements in der Praxis 😮🤨

Ich erfahre immer wieder von Ernüchterung und Enttäuschungen bei der Einführung agilen Projektvorgehens. Vielfach beinhaltet bereits der Ansatz und die Haltung, mit dem die Einführung angegangen wird, eine erste Ursache für die Probleme. Wenn allerdings bestimmte Prinzipien und Vorgehensweise beachtet werden, steigen die Chancen auf Erfolg.

In den nächsten Blog-Einträgen werde ich darauf eingehen, wie die Einführung des agilen Projektvorgehens gelingen kann, was dabei zu beachten ist und welche typische Fallstricke Sie vermeiden sollten. Hier geht es weiter …