Agiles Projektvorgehen erfolgreich einführen (Teil 2)
Schritt 1: Ein Umfeld für agile Projektarbeit schaffen
Die größte Herausforderung bei der Einführung der agilen Arbeitsweise liegt weniger im methodischen Vorgehen, als vielmehr in der Schaffung der unterstützenden Rahmenbedingungen sowie der Förderung einer Kultur, die die agilen Werte verkörpert. Das beinhaltet u.A.:
- Eigenverantwortung der Mitarbeiter und Teams zu fördern
- offene, transparente Kommunikation fachübergreifend sicherstellen
- eine proaktive Feedback-Kultur zu fordern und fördern
- flexible transparente Strukturen zu etablieren
- fachübergreifende Projektteams zusammenzustellen
- Agilität selbst zu verkörpert und vorzuleben
- den Fokus auf den Kunden und konkrete Ergebnisse zu legen
- regelmäßige sichtbare Erfolge durch Quickwins zu generieren
Das sind klassische Führungsaufgaben für die Führung. Es würde allerdings den agilen Prinzipien der Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit widersprechen, wenn die Führung nun Maßnahmen beschließt und ihrem Bereich „verordnet“. Sie würden damit gegen die agilen Grundsätze verstoßen und möglicherweise wäre damit die agile Transformation schon zum Scheitern verurteilt. Sinnvoller wäre für eine gelungene agile Transformation, wenn die Führungsebene einerseits das Ziel agile Arbeitsweise bspw. im F&E‑Bereich einzuführen und die Gründe hierfür offen kommuniziert und andererseits die Mitarbeiter auf dem Weg der praktischen Umsetzung mit ins Boot holt. D.h. sie werden aktiv in die Ausgestaltung mit einbezogen und erarbeiten gemeinsam, wie die obigen Punkte konkret umgesetzt werden sollen. Praktische Anregungen, bieten bereits bewährte agile Vorgehensmodelle, bspw. SCRUM. Ich empfehle allerdings nicht, ein solches Modell komplett umzusetzen, sondern vielmehr zu prüfen, welche Elemente eines agilen Modells für die eigene Organisation passend sind. Achtsamkeit ist geboten, denn bereits in diesem Prozess sind die oben genannten Prinzipien zu berücksichtigen. So müssen sich die Führungskräfte, wenn sie offene Kommunikation fordern, auch darauf einstellen, dass sie kritische Töne über die Vergangenheit hören werden. Wenn nun – statt Wertschätzung für eine wertvolle Anregung — die Mitarbeiter in bewährter, hierarchischer Vorgehensweise überfahren oder zurechtgewiesen werden, ist das Thema offene Kommunikation bereits abgehakt. Das zeigt, welche Herausforderungen die agile Transformation auch an Führungskräfte stellt, die bisher gewohnt sind, Rahmenbedingungen und Ziele vorzugeben.
Ganz wichtig ist, bei der Einführung der Agilität in einem begrenzten Teil der Organisation, einen “Schutzraum” bereitzustellen, in dem die agilen Prizipien erlernt und erprobt werden können — in einem definierten Zeitraum, um anschließend eine Bewertung vornehmen zu können. Der Schutzraum kann nur durch eine Instanz im Unternehmen bereitgestellt werden, die genügend “formale Macht” hat, um ihn auch über den gesamten definierten Zeitraum aufrecht zu erhalten — auch wenn im Rahmen des Lernens “Fehler” geschehen und Schwierigkeiten auftreten. Wenn die Beteiligten nicht den Vertrauensvorschuss erhalten, Agilität ohne hierachische Interverntion erproben dürfen, ist der Erfolg und die Aussagekraft der Erprobung ernsthaft gefährdet.
