Schritt 3. Der Backlog für die agile Transformation

Die im Schritt zwei definierten Maßnahmen werden in den sogenannten „Backlog“ überführt. Das ist – vereinfacht gesagt – die Liste der Maßnahmen, die umgesetzt werden sollen. Dabei werden sie verdichtet, zusammengefasst, weiter ausgearbeitet und priorisiert. Kriterien können bspw. der Kundennutzen, die Klarheit und Stabilität der Anforderung und des Umsetzungsweges sowie die potentiellen Risiken sein.

Schritt 4: Eine realistische Roadmap erstellen

Ein weitreichender, detaillier Plan des kompletten Prozesses widerspräche den agilen Prinzipien. Gleichzeitig ist ein grober Plan (Phasenplan oder Roadmap) und eine Zeitstruktur für alle Beteiligten zur Orientierung sinnvoll. Folgende Phasen haben sich in einer agilen Transformation bewährt: Orientierungsphase: Am Anfang einer agilen Transformation entsteht in einer Organisation viel Unsicherheit und viele Fragen, bspw. wie agile Arbeitsweise konkret aussieht, welche Auswirkungen sie auf die eigene Arbeit hat. Eine gemeinsame Sprache für das Thema Agilität sollte etabliert, Vorbehalte offen ausgesprochen und adressiert werden. Externe Berater und Experten helfen den Beteiligten Antworten auf ihre Fragen zu finden und von den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen. Diese Phase ist besonders wichtig für
die Bereitschaft der Mitarbeiter sich auf den Prozess einzulassen.

• Kompetenzaufbau: Für die Umsetzung der agilen Arbeitsweise ist es erforderlich, dass die Beteiligten – ihre Rolle entsprechend – in Trainings die agile Arbeitsweise theoretisch und praktisch erlernen. So erlangen sie die notwendige Handlungskompetenz und -sicherheit für die praktische Umsetzung.
• Begleitete Umsetzung: Der Prozess der praktischen Umsetzung wird sinnvollerweise von einem externen Experten (bspw. Agile Coach) begleitet. Seine Funktionen ist es einerseits Impulse
  von außen zu geben, wenn die Organisation selbst nicht weiterkommt. Durch den begleiteten Prozess wird zusätzlich in regelmäßigen Abständen immer wieder der Fokus auf das Thema gelenkt, sodass eine kontinuierliche Weiterentwicklung nachhaltig etabliert wird.
• Eigenständige Weiterentwicklung: Ist die agile Arbeitsweise zur Routine geworden und funktioniert sie zur Zufriedenheit der Beteiligten, ist es sinnvoll, die Rolle, die bisher der externe Coach wahrgenommen hat, im Unternehmen zu etablieren. Beispielsweise kann ein Team gebildet werden (Agile Community), die selbstverantwortlich die Weiterentwicklung der agilen Arbeitsweise
  vorantreibt.

Fazit

“Agile (Projekt-)Arbeit kann neue, ungeahnte Potentiale in Ihren Mitarbeitern freisetzen. Neue Gestaltungsfreiräume und Entwicklungsoptionen eröffnen sich; sie erleben Wirksamkeit und Sinnstiftung durch Zusammenarbeit auf Augenhöhe an innovativen Vorhaben. Menschen in einer modernen, agilen Projektkultur erzielen großartige Ergebnisse und Erfolge gemeinsam. Die Innovationskraft und Entwicklung der Organisation wird durch die motivierte, kooperative Projektarbeit insgesamt beflügelt. Voraussetzungen ist allerdings, dass die Organisation und insbesondere die Führung die agilen Prinzipien kennen, leben, fördern und fordern. Denn erfolgreiche Agilität ist im Wesentlichen eine neue Kultur der Zusammenarbeit und keine neue Management-Methode.“