Schritt 3. Der Backlog für die agile Trans­for­ma­tion

Die im Schritt zwei defi­nierten Maßnahmen werden in den soge­nannten „Backlog“ über­führt. Das ist — verein­facht gesagt — die Liste der Maßnahmen, die umge­setzt werden sollen. Dabei werden sie verdichtet, zusam­men­ge­fasst, weiter ausge­ar­beitet und prio­ri­siert. Krite­rien können bspw. der Kunden­nutzen, die Klar­heit und Stabi­lität der Anfor­de­rung und des Umset­zungs­weges sowie die poten­ti­ellen Risiken sein.

Schritt 4: Eine realis­ti­sche Roadmap erstellen

Ein weit­rei­chender, detail­lier Plan des kompletten Prozesses wider­spräche den agilen Prin­zi­pien. Gleich­zeitig ist ein grober Plan (Phasen­plan oder Roadmap) und eine Zeit­struktur für alle Betei­ligten zur Orien­tie­rung sinn­voll. Folgende Phasen haben sich in einer agilen Trans­for­ma­tion bewährt: Orien­tie­rungs­phase: Am Anfang einer agilen Trans­for­ma­tion entsteht in einer Orga­ni­sa­tion viel Unsi­cher­heit und viele Fragen, bspw. wie agile Arbeits­weise konkret aussieht, welche Auswir­kungen sie auf die eigene Arbeit hat. Eine gemein­same Sprache für das Thema Agilität sollte etabliert, Vorbe­halte offen ausge­spro­chen und adres­siert werden. Externe Berater und Experten helfen den Betei­ligten Antworten auf ihre Fragen zu finden und von den Erfah­rungen anderer Unter­nehmen zu lernen. Diese Phase ist beson­ders wichtig für
die Bereit­schaft der Mitar­beiter sich auf den Prozess einzu­lassen.

• Kompe­tenz­aufbau: Für die Umset­zung der agilen Arbeits­weise ist es erfor­der­lich, dass die Betei­ligten — ihre Rolle entspre­chend — in Trai­nings die agile Arbeits­weise theo­re­tisch und prak­tisch erlernen. So erlangen sie die notwen­dige Hand­lungs­kom­pe­tenz und ‑sicher­heit für die prak­ti­sche Umset­zung.
• Beglei­tete Umset­zung: Der Prozess der prak­ti­schen Umset­zung wird sinn­vol­ler­weise von einem externen Experten (bspw. Agile Coach) begleitet. Seine Funk­tionen ist es einer­seits Impulse
  von außen zu geben, wenn die Orga­ni­sa­tion selbst nicht weiter­kommt. Durch den beglei­teten Prozess wird zusätz­lich in regel­mä­ßigen Abständen immer wieder der Fokus auf das Thema gelenkt, sodass eine konti­nu­ier­liche Weiter­ent­wick­lung nach­haltig etabliert wird.
• Eigen­stän­dige Weiter­ent­wick­lung: Ist die agile Arbeits­weise zur Routine geworden und funk­tio­niert sie zur Zufrie­den­heit der Betei­ligten, ist es sinn­voll, die Rolle, die bisher der externe Coach wahr­ge­nommen hat, im Unter­nehmen zu etablieren. Beispiels­weise kann ein Team gebildet werden (Agile Commu­nity), die selbst­ver­ant­wort­lich die Weiter­ent­wick­lung der agilen Arbeits­weise
  voran­treibt.

Fazit

“Agile (Projekt-)Arbeit kann neue, unge­ahnte Poten­tiale in Ihren Mitar­bei­tern frei­setzen. Neue Gestal­tungs­frei­räume und Entwick­lungs­op­tionen eröffnen sich; sie erleben Wirk­sam­keit und Sinn­stif­tung durch Zusam­men­ar­beit auf Augen­höhe an inno­va­tiven Vorhaben. Menschen in einer modernen, agilen Projekt­kultur erzielen groß­ar­tige Ergeb­nisse und Erfolge gemeinsam. Die Inno­va­ti­ons­kraft und Entwick­lung der Orga­ni­sa­tion wird durch die moti­vierte, koope­ra­tive Projekt­ar­beit insge­samt beflü­gelt. Voraus­set­zungen ist aller­dings, dass die Orga­ni­sa­tion und insbe­son­dere die Führung die agilen Prin­zi­pien kennen, leben, fördern und fordern. Denn erfolg­reiche Agilität ist im Wesent­li­chen eine neue Kultur der Zusam­men­ar­beit und keine neue Manage­ment-Methode.“